“求同”不是最终目标,英特尔致力打造有“差异”的精彩

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纪录片《美国工厂》讲述了中国工厂努力适应美国社会和成长壮大的故事,而美国公司进入中国又会遇到什么挑战?跨国企业如何在中国市场招徕人才并保持人才优势?什么样的企业文化和管理战略才能实现企业和社会的可持续的发展?近日,英特尔公司制造与供应链事业部副总裁、英特尔成都公司总经理卞成刚,带着新书《求同存异——英特尔在中国制造之旅的反思》在成都举办了创作分享会,并就这些问题做出了他的解读。

卞成刚一路见证着英特尔的成长:1998年加入英特尔之时,卞成刚在创建时期的浦东工厂担任工厂的IT/自动化经理,为英特尔工厂的建设投产提供支持; 2009年,卞成刚成为英特尔产品(成都)有限公司总经理,带领英特尔成都工厂成为全球领先的芯片封装测试中心。在这期间,卞成刚感受到了中国经济腾飞为英特尔带来的机遇和红利,也遭遇了互联网泡沫冲击等挑战,并见证着英特尔一路从容应对,成长为如今创新且稳健的跨国公司。作为一位技术参与者、资深英特尔人,卞成刚此番发布新书,既是在总结“筚路蓝缕”以来的经验,又是在回望初心、展望未来。

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通过《求同存异》一书,卞成刚记录了英特尔在互联网泡沫和全球化浪潮下面对的诸多机会、挑战和解决方案,强调了激发员工潜能、打造多元包容的企业价值对于企业可持续发展的重要性。在英特尔工作的二十余年之间,作者不仅深深认同英特尔的多元和可持续的文化,反过来,这些文化和价值也浸润着作者,并被付诸于他的工作理念和价值观里:“我们尊重人类有差异性,但是我们一起追随人类共同的梦想,遵循共同的准则,我们会继续在人类互通互融的征程上前进,去追随我们人类共同的梦想和希望:和平,健康和富裕,”卞成刚表示。

在卞成刚看来,英特尔的“求同存异”首先体现在尊重中西方差异里。在本书里,“多元包容”是高频字眼,英特尔对中西方员工差异化的激励方式,都体现了对文化差异的尊重和巧妙运用。比如,英特尔会把西方和中国的文化元素交织融合在一起,用东西方的传说和故事等形式激发员工能量,以取得最好绩效。针对不同文化做差异化管理,在共同谋求福祉的过程中讲究包容平等,英特尔一直为最大化地释放员工潜能而努力。

其次,卞成刚认为,个体和团队的差异也是企业需要平衡和磨合的地方。 英特尔坚持“世界级的人才是我们一切工作的核心”,这不是短期的口号,而是培养一代又一代英特尔人的理念。本书细述了不同代际的员工的培养历程:从X代(65后)到Y代(80后),再到Z代(95后),英特尔都在努力地改变管理实践来迎合代际变化:尊重差异,理解差异,在推进工作的过程中让每一个差异个体“微调”或“融合”,寻求可能的平衡点来形成合力向前推进,最大限度释放新生代的无限潜能并达到公司最优绩效。这些与时俱进、包容平等的举措,尊重包容了员工、夯实着人才库、塑造了有归属感的企业文化。

卞成刚还观察到,英特尔一直在寻求“西方管理经验”和“中国实践”的平衡。这一理念在新冠疫情面前力挽狂澜,发挥了重要作用:在疫情后期,英特尔面临着“中国进入低风险状态、而世界局势依旧不明朗”的压力,而总部“一刀切”的思路,显然不适用于中国疫情局势。于是英特尔中国选择与总部紧密配合,在确保员工安全的情况下,维持业务运营,用“求同存异”的方法论找到平衡点,保证了全球供应链的持续和稳定,并贡献了中国智慧和中国方案。

扎根中国36年,英特尔在建设自身文化之外,还积极履行企业社会责任,打造可持续发展的社会。英特尔设立了基于履责、包容、可持续、赋能的“RISE”战略和2030目标,为产业链的建设输出全面的生态价值。本书提到的英特尔在中国的“制造之旅”,就与国家议程深度契合:英特尔工厂的布局呼应着浦东开发、西部大开发、振兴东北等战略。以成都工厂为例,英特尔在成都地区的蝴蝶效应是按照110100倍放大的:英特尔花费1元钱,就拉动第一生态圈10元钱的效应,继而拉动第二生态圈100元钱的效应,英特尔成都工厂的年工业生产总值从10年前的约200亿人民币发展到如今千亿规模。英特尔吸引上下游企业纷纷落地,形成当地的产业集群效应,带动着区域经济的发展,这些都体现着跨国企业的责任和担当。

英特尔与中国产业伙伴的合作久经考验、风雨同舟,此时《求同存异》一书像一个注脚,记录着英特尔在中国的成长和壮大,而这个记录注定是会被“更新”的:英特尔在RISE的战略的指引下,积极践行着“创造改变世界的科技,造福地球上每一个人”的宏旨,为创造一个更为可持续发展的未来书写新的篇章。

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